让经销商成为“员工”

深度分销让员工变身经销商
对于多数食品企业而言，借助通路的中间商，进行深度分销，深度掌控终端网络，获得规模上的优势，日渐成为一种主流。
但是，这种模式在实际运作过程中，却又容易产生一些问题，制约市场的发展。
实施深度分销后，企业直接掌控经销商销区内的终端网络，经销沦落为物流配送商。因为担心企业在网络健全后过河拆桥，经销商容易变得注重短期利益的变现，例如套取市场费用、截留促销政策等。
其次，深度分销虽然能够达到市场重心下沉的目的，但是在通路扁平化的同时，企业的内部管理层次往往会随之增加。由于经销商大都转化为企业的物流配送商，企业的办事处或分公司不得不接手更多的服务和管理职能。如此一来，各区域经理就要搭台建班子，向总部要求追加费用额度和追加优惠政策，一时间导致整个区域市场的运作费用大幅度提高，相关资源投入也居高不下……也就是所谓的“扁平化陷阱”。
鉴于以上原因，很多企业采取在部分地区对业务人员实行“大包干”的模式，让员工成为经销商，即将有一定市场运作经验的员工（一般为区域经理或业务员），转变为企业的代理商或经销商。
这种模式，曾让不少企业取得了成功。例如，丰谷酒业专门针对部分酒企业务人员既熟悉白酒运营规律、又具备网络资源的特点，推出“你创业、我出资”活动，迅速调动了一部分业务人员的积极性，打开了局面。
逆向创新让代理商成为员工
但是对于一些新兴的食品企业而言，往往由于没有成熟的市场团队，因而不具备进行上述创新的基本条件。
那么，能不能通过创新，找到一种既能快速启动市场，而又兼具经济性的样板市场启动模式呢？最近，我们在构建新型厂商关系方面，进行了一些有益的探索。
对于多数中小食品企业而言，产品往往缺乏足够的壁垒，市场上模仿者出现的速度也会越来越快，无论是出于迅速获利还是抢占蓝海的考虑，都必须快速启动市场。
如何快速的建立样板市场、快速营销启动，此时，充分发挥代理商或者经销商的“地头蛇”的积极性，就变得很重要。因为对于一个区域局部市场的了解，代理商绝对比企业了解更多。
我们目前尝试的模式可以概括为：让代理商成为员工。
代理商首先作为企业的办事处经理，和企业员工一样，享受企业正常的工资、福利，并承担一般企业区域经理正常的市场管理职能。
也就是说，在公司员工会议上，代理商是以公司区域经理的身份出现，必须遵守相应的岗位职责，例如填写各种市场报表，制定区域市场营销任务等等。
而在代理商会议上，代理商的角色又会归位。以前代理商想做一个促销活动，需要与厂家市场人员事先协商，然后层层上报、批复。现在所有的市场费用、政策直接有效到达，明明白白的放在代理商面前。
这种角色转变对有进步要求的代理商来说，是极其有刺激性的。
让经销商享受一般员工待遇，表面看是企业又增加了一项支出，但实际上，企业节省了办公费用、仓储费用、物流费用，还获得了促销政策的不流失，促销产品的有效到位、管理的有效控制。由此节约的成本，实际上远远超过发给经销商的工资。
寻找幸福的厂商关系
在我们这种模式进入实质运营后，经销商的积极性远超我们预期。坦率地讲，对于这些大大小小的个体老板而言，工资的激励意义远远大于其金钱效用。
过去，厂家的通常做法是寻找经销商时当神敬，合同签订后，当贼防；公开场合讲的是双赢，实际操作却是控盘与反控盘。很多厂家的发展，实际上是不断淘汰与更换经销商的过程。而我们的模式，在某种程度上，是一次寻找幸福的厂商关系的有益尝试。
我认为可以看做是从传统的厂商关系，转变为一体化和平等的战略合作伙伴关系的过程，即实现企业对经销商的集体控制和融合，使二者在分别实现自己的利益的同时，也在为达到共同的营销目标而努力，追求双赢或多赢。
尽管这种模式在我看来，对企业管理能力和洞察能力要求极高，并不具备大规模复制的可行性，目前也无法用经验来判断这种模式未来的成败，但是我们无法回避这样一个现实，经销商这一特殊的群体正在发生着改变，针对区域市场的特性，积极地调整厂商关系，尝试新的合作模式，谁最先走一步，谁就有可能占据市场先机。